Im Praxisalltag wird der Zahnarzt / die Zahnärztin immer wieder mit Problemen konfrontiert, die letztlich seine Konzentration und Zeit verlangen. In vielen Fällen handelt es sich hier um  - z.T. auch wiederkehrende – Widerstände. Grund genug, sich in diesem Beitrag einmal genauer dem Identifizieren und Lösen der Konflikte zu widmen.

Wer hat solche und ähnliche Situationen nicht auch schon erlebt?

• Ein Patient beschwert sich trotz intensiver Aufklärung über den zu hohen Preis oder fordert einfach über eine andere Praxis seine Unterlagen an. Oder das Praxisteam reagiert „verstimmt“, nachdem der Praxistag für alle (inklusive Ihnen als Behandler) wieder erst eine Stunde später zu Ende ist.
• Immer wieder taucht das Problem auf, dass viele Praxen in den heutigen Zeiten kein volles 13. oder gar 14. Monatsgehalt zahlen können oder sogar von Bankenseite aus zahlen dürfen. Die Reaktion für ein halbiertes Gehalt ist in vielen Fällen dann eher stiller und auch lauter Frust für 50% weniger Geld anstelle eines „Danke“ für trotzdem gezahlte 50%.
• Und eine Patientin kommt dann auch noch mit dem Schreiben Ihrer Beihilfestelle an und sagt: „Sie haben falsch abgerechnet und müssen Ihre Rechnung umschreiben…“
• Der Zahnarzt ärgert sich über sich selbst, nachdem er in der Beratung wieder einmal einen Kompromiss in der Behandlungsplanung eingegangen ist, weil „meine Patienten keine höheren Zuzahlungen leisten können und wollen“.

Als Coaches merken wir im Praxisalltag immer wieder, dass diese Situationen „symptomatisch“ sind, weil alle Betroffene in Ihren eigenen Strickmustern gefangen sind.
Der nachfolgende Text kümmert sich um Entstehung und Lösung dieser „Energiefresser“. Er will Einblicke in konkrete Konfliktbereiche liefern und das Verständnis für die Notwendigkeit liefern.

Die Entstehung von Konflikten
Grundsätzlich entstehen in der Praxis Konflikte und Widerstände mit Ihren Patienten bzw. Mitarbeitern:

• Weil die Ziele, Hintergründe oder Motive nicht verstanden wurden. In der Praxis ist hier häufig ein zu langer Monolog des Zahnarztes bzw. der Zahnärztin die Hauptursache. Die wesentlichen Informationen wurden hier zwar aus medizinischer Sicht vom Patienten gehört aber nicht als „wichtig für mich“ gespeichert.
• Weil diese zwar kognitiv verstanden haben, worum es geht – aber Ihnen nicht glauben. Dies hat in den meisten Fällen die Gründe darin, dass Vertrauen nicht aufgebaut wurde oder Sie persönlich als zu befangen bzw. nicht objektiv wahrgenommen werden. Hier gilt es auch immer zu prüfen, ob negative bzw. pessimistische „Zuflüsterer“ im Freundes- oder Familienkreis die Möglichkeit der Einflussnahme nutzen.
• Weil diese es zwar verstanden haben und Ihnen vertrauen, aber nicht mitgehen, weil Sie keine positiven Konsequenzen bzw. Veränderungen erwarten und „der Preis zu hoch“ ist. Dies ist häufig der Fall, wenn sich z.B. das Team bei einem realistischen Ausbau der Prophylaxe in „schwierigen Regionen“ auf € 55.000 p.a. bei der Zahlungskraft Ihrer Patienten an Negativbeispielen oder auch dem eigenen Unwillen zu Zuzahlungen orientiert. Ein anderes Beispiel ist hier auch bei Patienten zu sehen, die trotz klarer Vereinbarung bei kurzfristig versäumten Terminen das Ausfallhonorar nicht zahlen wollen und „mit Weggang in eine andere Praxis“ drohen.

Woran erkennen Sie Konflikte?
Konflikte sind immer als Widerstand zu spüren. Letztere äußern sich primär durch Emotionen. Selten gibt es hier auf klare Fragen keine klaren Antworten, manchmal kommt den Betroffenen eher „etwas nicht geheuer“ vor.

Die Botschaften des Widerstandes sind aus den verschiedenen Gründen heraus dann eher verschlüsselt. Dazu gehören:

• Die Arbeit innerhalb Ihres Teams wird zähflüssig, Meetings werden vom Team nicht mitgetragen oder gar positiv beeinflusst, Entscheidungen werden nicht ausgeführt, weil „anderes wichtiger war…“.
• Problemlösungen werden vertagt („Das wird schon wieder / hat sich bisher immer von selbst gelöst“)
• Es wird nicht richtig zugehört oder es entstehen „peinliche Pausen“ bei der Aufklärung bzw. im Gespräch.
• Unruhen, „Cliquenwirtschaft“ und auch das vermehrte Ausgrenzen jener Mitarbeiter, die „es verstanden haben“ setzt ein.
• Eigene Unlust und „Bauchweh“, wenn Sie an bestimmte Mitarbeiter oder Patienten denken.

Ein klares Indiz für verschleppte Probleme und Widerstände sind für Außenstehende eine deutlich spürbare schlechtere Atmosphäre und Stimmung. Dies ist dann beim 1. Eindruck am Telefon oder auch beim 1. Praxisbesuch zu spüren. Der Dialog ist aus Patientensicht reduziert, „Rituale“ wie der Blickkontakt oder auch die Begrüßung mit Namen entfallen, so dass „man“ merkt: “hier stimmt etwas nicht“.

Die Lösung von Konflikten
Der Einzelne wird sich in Konflikten bewusst und unbewusst in den folgenden Phasen die folgenden Fragen stellen:

Phase I: Die „Sinn-Fragen“

• Was ist das Ziel des Ganzen? Ist mir dieses selbst plausibel? Stehe ich dahinter bzw. habe ich dieses Ziel als Lösung auch „inhaliert“?
• Wie wichtig ist dies Sache wirklich? Soll sie evtl. von dringlicheren Problemen ablenken?
• Was ist die Konsequenz, wenn wir das Problem nicht lösen bzw. das Ziel nicht erreichen? Verliere ich evtl. aus Sicht meiner Kollegen, Freunde, Bekannte „mein Gesicht“?

Phase II: Die Auseinandersetzung mit den eigenen Kompetenzen

• Kann ich dem gerecht werden, was da von mir verlangt wird? Welche Konsequenzen hätte ein Scheitern für mich / meinen Beruf?
• Kann ich die neuen Aufgaben organisatorisch und zeitlich erfüllen? Bin ich dem eigentlich gewachsen?

Phase III: Die „Input/Output-Diskussion“

• Wie stehen meine Aussichten bei guten Ergebnissen? Was habe ich davon? Was bringt mir das?
• Wie ist die Veränderung dann in meinem Umfeld (Freunde, Bekannte, Kollegen) angesehen?

• Was ist der Preis für die Veränderung? Welche Risiken und Nebenwirkungen gibt es?

Als Konfliktmanager sind Sie hier letztlich aufgerufen, die Situation allein oder mithilfe eines Moderators zu lösen. Sinnvoll ist hier immer ein ruhiges, aufrichtiges Gespräch – mit ausreichend Zeit und wenig Ergebnisdruck. Denn es gilt hier, wirkliches Interesse und Verständnis für die Ängste und Bedenken der Betroffenen zu haben.

Gehen Sie hier mit folgenden Beispielfragen vorbereitet in das Gespräch bzw. Meeting:

• „Was ist für Sie wichtig? Was sind Ihre Anliegen und Wünsche?
• „Was sollte aus Ihrer Sicht des Betroffenen möglichst verhindert werden?“
• „Welche Alternativen sehen Sie selbst?“ „Wie müsste aus Sicht von Ihnen vorgegangen werden, um das Problem zur Zufriedenheit aller trotzdem zu lösen?“

Die Beantwortung dieser Fragen in 2-er oder 3-er Gruppen gibt die Möglichkeit, den Bedenken Raum zu geben.

Fazit
Wir sind als „Führungskräfte“ / „Chefs“ oder auch im Bezug zum Aufklärungsgespräch als Berater schnell ungeduldig, wenn wir meinen, den „richtigen Weg gefunden zu haben“. Und hier kommt es dann darauf an, sich selbst als wesentlichen Faktor zur Problemlösung wahrzunehmen. Denn zu oft wird dann versucht, im Praxisalltag Widerstände durch Nachdruck auf das Gegenüber zu lösen. Oder aber der Zahnarzt verdrängt das Problem und schiebt es zeitlich nach hinten.

Wir konnten auf der anderen Seite bei der Begleitung von Praxen immer wieder selbst feststellen, dass Widerstand kein unüberbrückbares Problem ist. Es sollte vielmehr als natürliche Reaktion „erwartet“ werden. Denn es zeigt im Positiven, wo Energien freigesetzt werden können.

Zu oft werden Konflikte mit Mitarbeitern oder auch Patienten solange verschleppt, bis es zu spät ist. Und häufig ist dies auch an einem stagnierenden oder gar rückläufigen Praxisergebnis festzustellen.

Hier helfen folgende Grundsätze zum Umgang mit Widerständen und Konflikten:

Grundsatz 1:
Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand. Nicht das Auftauchen sondern das Ausbleiben von Widerstand ist beunruhigend.

Grundsatz 2:
Widerstand enthält immer auch eine (verschlüsselte) Botschaft. Welche Ängste, Bedenken weckt Ihr Ziel beim Gegenüber?

Grundsatz 3:
Nichtbeachten von Widerstand führt zu (inneren) Blockaden und passivem Widerstand. Viele Praxisteams und Patienten äußern sich im Dialog mit uns dann wie folgt: „Mal schaun, wie lange der Chef / mein Zahnarzt das durchzieht. Er hat ja schon mehr gewollt und nicht umgesetzt.“ Die Hoffnung auf ein „Versanden des Zieles / Vorhabens“ wird dann vom Team gepflegt. Die Unterstützung ist nicht spürbar.

Grundsatz 4:
Nehmen Sie den Widerstand ernst. Gehen Sie damit um wie ein Judoka, der den Druck wegnimmt und dem Widerstand Raum gibt. Treten Sie also in den persönlichen Dialog und beenden Sie im Patientenkontakt den schriftlichen Dialog nach der schriftlichen Reaktion des Patienten. Ein Verschärfen des Problems ist sonst hier an der Tagesordnung.

Lösung von Konflikten bei persönlichen Entscheidungen

Ich setze im Coaching bei wichtigen Entscheidungen im persönlichen Gespräch gerne den „Öko-Check“ ein. Dieser nähert sich der Lösung aus verschiedenen Richtungen und schafft meist auch im Eigencoaching Klarheit, wenn die folgenden Fragen ehrlich beantwortet werden.

1. Das Ziel wird erreicht:
1.1 welche Vorteile hat das dann konkret für Sie? Welchen Nutzen?
1.2 Welchen „Preis“ haben Sie hierfür zu zahlen? Welche Risken und Nebenwirkungen gibt es?

2. Das Ziel wird nicht erreicht:
2.1 Welche Nachteile hätte dies für Sie? Was würde dies für Konsequenzen mit sich bringen?
2.2 Jedes Nichterreichen eines Zieles bringt auch Vorteile mit sich: welche hätten Sie konkret?

Zum Abschluss nehmen Sie sich die 4 Felder (1.1, 1.2, 2.1 und 2.2) insgesamt vor: stellen Sie sich deren Realisierung einmal gedanklich vor: wie attraktiv auf einer Skala von 0 (= unattraktiv) bis 10 (=äußerst attraktiv) ist dann für Sie die Zielerreichung (bzw. Problemlösung)? Diese Gewichtung hilft meist den letzten Tropfen Klarheit zu gewinnen. Wenn nicht bewegt sich die Lösung sicherlich außerhalb der eigenen „Komfortzone“ und bedarf eines neutralen Impulses durch einen Vertrauen oder auch einen Coach.

Denken Sie zum Schluss noch an die gute 72-Stunden-Regel: „Was Sie nicht innerhalb der nächsten 72 Stunden umsetzen, landet unter der Rubrik „guter Vorsatz“, wird aber nicht realisiert.

Wann beginnen Sie mit der Zielerreichung?“