Eine Zahnärztin und Mutter im Coaching: Eigene Ressourcen entdecken und konsequenter handeln

Wir wollen mit dem folgendem Beitrag wieder einmal „Einblicke aus dem Praxiscoaching“ liefern und Ihnen hier ein Beispiel aus einem ca. 9 monatigen Praxiscoachingprozess darstellen:

Die Zahnärztin Dr. K. kam mit dem Wunsch ins Coaching, dass Sie neue Patienten benötige, weil Ihre nicht offen seien für Ästhetik und Implantologie. Da die Praxis keine zentrale Lage aufwies, sollte zudem der Standort insoweit untersucht werden, ob evtl. ein Umzug vonnöten wäre. Im Rahmen des Kennenlerngesprächs wurde die Situation wie folgt dargelegt:

□       Praxisübernahme im Jahre 1998;

□       Im Anschluss Renovierung (Finanzierung durch endfälliges, 12-jähriges Darlehen).

□       Die Praxis hat 3 Mitarbeiterinnen (Rezeption / Verwaltung, Assistenz/PZR, Assistenz).

□       Wirtschaftlich zeichnet sie sich durch 380 Scheine im Jahresdurchschnitt 2007, 13 % Privatpatienten, einem Privatanteil von 39% und einem Prothetikanteil von knapp 40% an den Gesamteinnahmen aus.

□       Der Ergebnisüberschuss lag insgesamt bei 25% vom Gesamtumsatz.

□       Fachliche Nachweise über die theoretischen Kenntnisse der angestrebten Tätigkeitsschwerpunkte konnten in der Implantologie sowie in der „Ästhetischen Zahnheilkunde“ nachdrücklich vorgewiesen werden.

Die Situation aus subjektiver Sicht

Alles in allem zeigten die reinen Fakten aus Praxissicht mit einer klaren Zielperspektive und mit Potentialen. Die Problembereiche überwiegten jedoch die persönliche Sichtweise der Zahnärztin, die sich aus ihrer subjektiven Sicht wie folgt darstellte:

·        FÜHRUNG: „Mein Team steht nicht 100%-ig hinter den Privatleistungen. Zwar sagen Sie nichts Negatives, aber ich meine, dass die trotz aller Schulungen auf der Seite des Patienten stehen.“

·        FINANZEN: „Mein DISPO-Kredit (Anmerkung: 44.000€) ist seit einem Jahr fast regelmäßig am Limit. Da komme ich nicht mehr weg von.“

·        WORK-LIFE-BALANCE: „Ich kriege den Spagat zwischen Muttersein (2 Kinder, 3 und 8 Jahre) und Zahnärztin / Unternehmerin nicht mehr richtig hin. Investiere ich mehr in einem Bereich, habe ich das Gefühl, der andere Bereich gerät aus dem Ruder“

·        BERATUNG / AUFKLÄRUNG: „Wenn ich zur Prophylaxe aufkläre, merke ich, wie einige Patienten in Gedanken schon abwinken. Meine Patienten wollen oder können nicht zuzahlen.“

·        FRUST: „Ich hatte erstmals nach meinem letzten Urlaub wirklich keine Lust mehr auf meine Praxis. Ich liebe meinen Job, aber das ganze „drumherum“ wächst mir schlichtweg über den Kopf…“

Der 1. Schritt zur Lösung: Der neutrale Blick

Wenn auch das offene und zielorientierte Gespräch für die Zahnärztin bereits eine Erleichterung war („von anderen Kollegen hört man doch niemals, wie vielen Praxen noch das Wasser bis zum Halse steht“), waren doch auch praxisinterne, strukturelle Defizite  mitverantwortlich für diese Situation.

Es ging in diesem Beispiel im 1. Schritt deshalb darum, die Ressourcen konkret herauszuarbeiten, um hier wieder auch die Lösungen und Möglichkeiten überhaupt wahrnehmen zu können. Im 2. Schritt mussten dann die  Problemfelder und „Energiefresser“ ebenfalls klar erkannt, gewichtet und bewertet werden, um den notwendigen Einsatz an Ressourcen überhaupt bestimmen zu können.

Letztlich war deshalb der neutrale Blick in und auf die Praxis essentiell, um das Notwendige und Wesentliche im Veränderungsprozess zu definieren. Hierzu wurde die Behandlerin 2 Tage im Rahmen einer Analyse in ihrer Praxis begeleitet. Gleichzeitig wurden von einer weiteren Mitarbeiterin die Patienten nach ihrer Zufriedenheit, der Offenheit für Zuzahlungen bis zu bestimmten Summen und nach Verbesserungsvorschlägen befragt.

Das Praxisteam wurde ebenfalls zur Erfassung eines objektiven Bildes „mit ins Boot genommen“. Die Sicht der Praxis aus deren Perspektive sowie auch deren Identifikation mit dem Behandlungskonzept und deren eigene Wünsche und Ziele wurden hier anonym erfasst.

Natürlich wurde hier zur Abrundung die betriebswirtschaftliche Seite mithilfe von repräsentativen Vergleichspraxen aus dem Agenturpool intensiv analysiert und in den Bezug zur notwendigen Umsatzposition nach den Angaben zur „privaten Entnahme“ gesetzt.

Abgerundet wurde die Analyse durch die Erfassung von statistischen Daten (entnommen aus der Praxissoftware) sowie einem neutralen externen Vergleich der Praxis im unmittelbaren Umfeld. Durch Letzteren wurde erfasst, wie die Praxis bei Meinungsbildnern angesehen wird, wenn sie überhaupt bekannt ist. Und auch die „konkurrierenden“ Praxen wurden als solche nach den Maßgaben Telefonmanagement, Behandlungszeiten, Prophylaxepreise und Schwerpunkte eingeordnet.

Der Coachingfahrplan:

Die Zahnärztin erhielt so knapp 3 Wochen nach dem Erstgespräch in dem 40-seitigem Exposee ein ausführliches, neutrales und externes Bild über Ihre Praxissituation. Die Praxisressourcen wurden hier klar und objektiv beleuchtet, Problemfelder mit Lösungsvorschlägen untermmauert.

Dieses wurde vor dem Auswertungs- und Coachinggespräch der Zahnärztin zugesandt, so dass diese sich mit den wesentlichen Punkten beschäftigen konnte.

Das persönliche Coachinggespräch startete dann auch direkt mit dem externen Bild. Wesentliche Ressourcen der Praxis wurden nun erstmals von ihr wahrgenommen. So wurde die Offenheit zu  Zuzahlungen von allen Patienten genannt. „Wen die Zahnärztin meint, da es notwendig ist, dann mache ich das. Sie wird mir das schon sagen“. Und mehr noch: Auch die Mitarbeiterinnen erkannten nach den Gespräche bereits, dass es nur mit Zuzahlungen geht, wenn nicht einzelne Arbeitsplätze gefährdet werden sollten. Das Problem war hier, dass einige persönliche „Härtefälle“ den Blick des Teams trübten und somit das Ziel schlichtweg boykotierten.

Und nicht zuletzt ergab die „Konkurrenzanalyse“, dass die Praxis im unmittelbaren Vergleich fundamentale Stärken aufwies, die allerdings zu defensiv und indirekt kommuniziert wurden. Viele Patienten konnten den wahren Wert und Inhalt einer Behandlung gar nicht „fair“ bewerten.

Die Veränderungen bzw. der neue Weg:

Dass die medizinische Kompetenz in den genannten praktischen Zielen vorzuweisen war, erleichterte das Coaching hier natürlich enorm. Die externe Seite offenbarte zudem eine insgesamt überdurchschnittliche  Kaufkraft am Praxisstandort, so dass es nun darum ging, die Möglichkeiten durch eine faire Beratung für Patient und Praxis zu schöpfen.

·     Die Praxis wurde „schick gemacht“, indem individuelle Kommunikationsmittel wie u. a. Praxisbroschüre und Internet mit Logo kostengünstig aufgebaut wurden und an der Inneneinrichtung und Dekoration minimale Korrekturen vorgenommen wurden.

·     Das Team inkl. Der Zahnärztin wurde im Bereich Beratungsgespräche und Terminmanagement aktiv in der Praxis geschult.

·     Hinzu kam ein monatliches Coachinggespräch – vis-a-vis oder auch mithilfe von Telefon / Internet. Somit wurde die Anfangseuphorie bewahrt. Die Zahnärztin zeigte sich durch das kontinuierliche Coaching begeistert: “Ich habe meinen Weg, meinen roten Faden nicht nur gefunden, sondern setze ihn konsequent um – klasse“

·     Die betriebswirtschaftliche und auch die Liquiditäts-Seite kriegten wir hier gemeinsam mit dem Steuerberater sowie der APO-Bank erfolgreich in den Griff. Die Praxis wurde in diesem 1.Schritt bei dieser Beratung mit knapp 1.500 € wirtschaftlich unterstützt.

Die Fakten

Die Fakten sprachen hier in 2008 (2007 in Klammern) folgendes Bild:

·     Rendite vor Steuern: 37 % (29%)

·     Kontokorrent: max. 20 % (64%) des DISPO-Kredits ausgeschöpft, in 200 (90) Tagen im „Plus“

·     Prophylaxeumsatz 1,5 MA (1 Mitarbeiterin): 78.000€ (35.000€)

·     Gesetzte Implantate: 95 (43)

·     Veneerarbeiten: 36 (11)

Besonders erfreulich war zudem, dass sich auch das Terminsystem durch den Ausbau der Langsitzungen  deutlich entspannte.

Fazit

Alles in allem zeigt dieses Beispiel, wie eng „UnternehmerInnen- und Unternehmenscoaching“ bei Einzel- oder auch Gemeinschaftspraxen verzahnt sein müssen, um einen nachhaltigen Erfolg zu erzielen. Eine Praxis kann nicht gesunden, ohne die Ziele des Mediziners in den Mittelpunkt zu rücken.

Und dieses Beispiel zeigt auch, dass erfolgreiches Coaching das „Unternehmen Zahnarztpraxis“ immer nach den Ressourcen und Zielen des Unternehmers ausrichten muss. Der „Betriebswirt im Berater“ muss sich also zurücknehmen und als Coach den notwendigen Fahrplan kreativer gestalten, um „Kopf und Bauch“ einzubinden!